Fremtidens velfærd er demokratisk

Regeringen har med moderniseringsreformen varslet et opgør med kontroltyranniet i den offentlige sektor. Efter årevis med stigende mistillid og centralisering kan regeringen måske bryde mønstret med inspiration fra Norge. Her har man satset på mere tillid og mere medarbejderindflydelse - med stor succes

BESTRÆBELSER PÅ AT reformere og afbureaukratisere den offentlige sektor er gang på gang slået fejl. Forsøgene på at afskaffe regler har kun affødt flere regler.Forsøgene på at give medarbejderne friere hænder har medført mere kontrol.Og forsøgene på at reducere de umyndiggørende hierarkier har skabt endnu mere centraliseret styring.

Problemet ved de mange velmenende initiativer, gode intentioner og ambitioner om at udskifte den nuværende styring i den offentlige sektor har været, at vi aldrig har fået præsenteret et egentligt alternativ.

Så selvom kritikken fra både velfærdsmedarbejdere og den akademiske forskning har været massiv, har der ikke været nogen realisérbare og konstruktive alternativer.

Et reelt alternativ kan måske findes ved at lære af nordmændene: De norske modelkommuner har bevist, at de med værdierne tryghed, konsensus og direkte inddragelse og ved at trække på medarbejdernes praktiske ekspertise kan levere resultater:

I Steinkjer Kommune nægtede fire skraldemænd at se passivt til, mens deres job blev privatiseret. De tog derfor sagen i egen hånd og gik i gang med at overveje, hvordan de selv kunne højne effektiviteten så meget, at kommunen ville beholde dem og undlade at udlicitere.

Én af dem fandt ud af, at man i Sverige brugte en ny type skraldevogn, den såkaldte " hjælpende hånd": en skraldebil, der selv samler skraldespandene op og tømmer dem. En ny skraldebil blev indkøbt, hvilket frigav ressourcer til, at skraldemændene blandt andet kunne sortere pap og papir på stedet.

De fire skraldemænd har alle kunnet beholde deres job, og i fælleskab har de skabt en sundere og mere spændende arbejdsplads - og samtidig sørget for, at kommunen fik bedre affaldssortering.

Kommunalledelsen var ellers ikke begejstret ved udsigterne til at skulle investere i den nye skraldebil i første omgang.Men fordi de var med i modelkommuneforsøget, var ledelsen forpligtet til at lytte til skraldemændenes forslag.

Projektet endte med at blive så stor en succes, at Steinkjer Kommune i dag har modelkommuneprojekter på endnu flere områder, blandt andet rengøring, vejarbejde og madlavning. I Steinkjer Kommune har ledelsen i den grad fået øjnene op for, at der er store gevinster at hente ved at lytte til deres ansattes gode idéer.

HERHJEMME HAR samme indsigt ikke gjort sig gældende. I stedet har skemaudfyldning og meningsløse kontrolanordninger spredt sig ud over en lang række områder, hvor der er grundlagt direkte absurde arbejdsgange: børnelæger, der skal spørge deres patienter til deres alkoholforbrug, hjemmehjælpere, der efter hvert eneste besøg i borgernes hjem skal udfylde et skema for at " vurdere arbejdspladsen", og lærere, der skal lave 41 evalueringer pr. elev pr. fag.

For de hårdtprøvede sagsbehandlere ude på jobcentrene har kontroltyranniet betydet, at de i dag skal administrere en lovgivningsbyrde, der er vokset fra 421 sider til over 24.000 sider siden 1951.

Den bureaukratiske absurditet er af kafkaske dimensioner.

I Norge har modelkommuneprojektet gjort op med den forfejlede forestilling om, at konkurrenceudsættelse skulle være et mål i sig selv.

Privatiseringsstrategien, som har domineret udviklingen i den offentlige sektor de seneste mange år, har kun vist sig frugtbar på meget få områder af mere teknisk karakter, for eksempel rengøringssektoren, og her endda kun med beskedne gevinster, viser en rapport fra analyseinstituttet AKF.

Modelkommuneprojektet leverer et slagkraftigt alternativ hertil, med dets opgør med oppefra og ned-styringen af den offentlige sektor og med tendensen til at ansætte dyre eksterne konsulenter til at løse ledelsesmæssige udfordringer.

Nordmændene satser i stedet på det lokale demokrati, inddrager velfærdsmedarbejdernes faglighed og tager udgangspunkt i borgernes konkrete behov.Modelkommuneprojektet har haft meget ambitiøse mål. Projektet skulle styrke det lokale demokrati efter mange år med stigende centralisering af magten og samtidig højne kvaliteten af de offentlige ydelser, selv uden yderligere økonomiske ressourcer. Disse mål har både politikere, kommunaladministration, frontmedarbejdere og borgere en fælles interesse i at nå.Og det er præcis de fælles interesser, modelkommuneprojektet handler om.

Samtidig gør nogle klare aftaler omkring projekterne det nemmere at få glade og engagerede medarbejdere: Tryghedsaftaler betyder, at projektkommunerne ikke iværksætter yderligere konkurrenceudsættelse på de områder, projektet omfatter. Denne aftale sikrer, at medarbejderne er trygge og dermed motiverede for udvikling.Konsensusprincippet betyder, at man har givet medarbejderne vetoret i forhold til udviklingsprocessen.

Alle indkomne forslag til forbedringer og udviklingsprojekter skal diskuteres grundigt igennem, og dermed bliver medarbejdernes idéer ikke affejet af ledelsen.

BRUGEN AF INTERNE udviklingsvejledere er også helt central. Hermed anerkender man, at medarbejderne har masser af vigtige kompetencer og sørger for, at processen foregår fra bunden og op.Både i Danmark og i Norge har der været tradition for, at kommunerne bruger dyre eksterne konsulenter til at organisere og udføre udviklingsprojekter.Men i modelkommuneprojekterne har man gjort op med denne managementtradition og bruger i stedet de ansatte som eksperter. Det kan være pedeller, lærere eller kontorchefer, der bliver uddannet til " interne udviklingsvejledere".Hermed styrkes nærhedsprincippet, og man sparer samtidig penge på konsulentbistand.

Et andet eksempel på et vellykket modelkommuneprojekt finder man i Sørum Kommune, hvor de fik udviklet en langt mere effektiv hjemmepleje med gladere medarbejdere. I stedet for at ledelsen dikterede, hvilke ændringer der skulle laves og hvordan, gik de i dialog med medarbejderne om, hvilke forandringer, der skulle foretages. Hjemmehjælperne var ikke vant til at blive hørt, så den største opgave var at skabe et rum, hvor der var plads til både medarbejdernes og ledelsens idéer.

Resultatet blev, at arbejdet tilrettelagdes, så medarbejderne gik fra at arbejde alene til at arbejde i små teams. Og ud over at opnå et bedre arbejdsmiljø og et bedre ressourceforbrug har kommunens hjemmehjælpere i dag gode muligheder for at udvikle og diskutere nye idéer. I Sørum har de altså haft så gode resultater med modelkommuneprojektet, at de har gjort det til et permanent udviklings-og dialogprojekt. DER ER ALTSÅ nogle rigtig gode erfaringer og konkrete idéer fra Norge, som den danske regering kan skele til, når de her i efteråret skal arbejde på moderniseringsreformen og gerne skal indfri deres mål fra regeringsgrundlaget om en styring bygget på " tillid, ledelse, faglighed og afbureaukratisering".

Som tidligere kommunaldirektør i Furesø Kommune og professor i offentlig ledelse Klaus Majgaard også har udtalt: " Jeg har aldrig været ude for, at medbestemmelse ikke kan betale sig."

Jens Jonatan Steen og Bjørn Hansen er henholdsvis analysechef og uddannelseschef i tænketanken Cevea.WWBåde i Danmark og i Norge har der været tradition for, at kommunerne bruger dyre eksterne konsulenter til at organisere og udføre udviklingsprojekter. Men i modelkommuneprojekterne har man gjort op med denne managementtradition og bruger i stedet de ansatte som eksperter.